Di solito il problema si vede quando è già tardi: il tecnico che va in pensione a marzo è l’unico che conosce davvero la linea, e la ricerca del sostituto parte a febbraio. Il workforce planning serve a vedere questi vuoti con un anno di anticipo invece che con un mese.
In concreto si mettono a confronto due fotografie: le persone e le competenze che l’azienda ha oggi, e quelle che le serviranno per gli obiettivi dei prossimi anni. La distanza fra le due si colma con leve diverse: assumere, far crescere chi c’è già, spostare persone fra ruoli, cambiare il modo in cui il lavoro è organizzato.
LE DOMANDE DA CUI PARTIRE
- Quali ruoli resteranno scoperti nei prossimi 12-24 mesi, per uscite previste o probabili?
- Quali competenze oggi stanno nella testa di una persona sola?
- Quali attività cresceranno con i piani dell’azienda, e chi se ne occuperà?
- Quanto tempo serve per trovare e inserire un profilo difficile?
IL CONTRIBUTO DEI MANAGER
I numeri li tiene l’ufficio personale, ma le informazioni che contano le hanno i responsabili di reparto. Sanno chi pensa di cambiare lavoro, chi è pronto per un ruolo più ampio, quale attività è sottodimensionata. Conviene chiedere a ogni manager, una o due volte l’anno, una lettura del proprio team con le stesse domande per tutti, così le risposte si confrontano.
GLI ERRORI PIÙ FREQUENTI
- Contare le teste e dimenticare le competenze: due persone con lo stesso inquadramento possono coprire attività molto diverse.
- Scrivere il piano una volta e non aggiornarlo quando cambiano gli obiettivi.
- Tenerlo chiuso in un cassetto: chi è stato individuato per un percorso di crescita deve saperlo, altrimenti rischia di andarsene prima.
DA DOVE ARRIVANO I DATI
Servono informazioni in ordine: chi fa cosa, a chi riporta, con quali competenze e con quali scadenze contrattuali. Un organigramma aggiornato è il punto di partenza, perché mostra subito dove una struttura dipende da una sola persona. Con questa base il piano aiuta ad accompagnare i cambiamenti organizzativi invece di inseguirli.